En model for online communities

Der har været lidt stille her på bloggen hen over sommeren, hvilket skyldes travlhed både på arbejde og hjemmefronten.

Én af grundene til travlheden på arbejdet er, at vi på Hello Group har arbejdet med forskellige strategiprojekter i forhold til online communities. Undervejs i denne proces har jeg udviklet en model, som er et godt visualiseringsværktøj til at forklare de grundlæggende dynamikker i et online community. Modellen passer særligt godt på communities, hvor der foregår en vidensudveksling mellem deltagerne. Det kunne f.eks. være communities for patienter med kroniske sygdomme eller communities for day-tradere.

Den overordnede idé er, at folk der tilmelder sig et community omkring et særligt emne typisk starter med en meget lille viden om dette emne, men samtidig et meget stort behov for viden. Det kunne f.eks. være folk, der får diagnosticeret en kronisk alvorlig sygdom.

Mange mennesker i denne situation vælger at forholde sig til deres situation ved at indsamle massive mængder af viden om deres situation. Og et online community kan være ét af de bedste steder til at indsamle denne slags viden.

Typisk vil man kunne observere en udvikling, hvor communitydeltagerens behov for viden bliver mindre og mindre over tid, mens man samtidig ser, at vedkommendes vidensniveau stiger over tid.

I forhold til et online community betyder denne udvikling, at deltagerne i et community typisk går fra, at være netto efterspørgere af viden til at være netto udbydere af viden. Skiftet sker der hvor de to linier for henholdsvis viden og vidensbehov krydser hinanden.

Når man kigger på denne figur vil man kunne se, at nytilkomne communitydeltagere typisk har stor nytte af et community. De har et stort behov for viden, som de kan få dækket ved at stille spørgsmål til de mere erfarne community medlemmer.

På den anden side er, der ikke nær så meget nytte for de erfarne medlemmer. Disse medlemmer bidrager med information og viden til de nye medlemmer, men de får ikke nødvendigvis noget information den anden vej. Selvfølgelig kan selv erfarne medlemmer typisk henvende sig til endnu mere erfarne medlemmer, men faktum er, at jo mere erfaren deltageren er (og dermed værdifuld for community’et), jo mindre får deltageren ud af at deltage i community’et.

Modellen illustrerer på den måde én af de grundlæggende udfordringer i forbindelse med opbygningen af et videns-orienteret community – nemlig spørgsmålet om, hvordan man skaber incitamenter for at deltage for de medlemmer, som er netto-udbydere af information.

I modellen har jeg valgt at kalde dette incitament for prestige eller karma. Pointen er, at et velfungerende community er nødt til at indeholde elementer, som belønner netto-udbyderne af information. Denne belønning kan enten være pekuniær (som man kender det fra revenue sharing modellen) eller mere abstrakt i form af elementer, der giver medlemmerne en følelse af, at være værdsatte af fællesskabet.

At opfinde disse elementer er typisk den store udfordring i forbindelse med skabelse af et community. På nogle communities er folk rigeligt tilfredse med at få tildelt nogle stjerner, på andre drejer det sig om at blive fremhævet som en ekspert på udvalgte områder og på andre igen drejer det sig om, at medlemmerne får en konkret indflydelse på redigering og overvågning af fællesskabet.

Hvordan man skruer disse prestige/karma elementer sammen er i virkeligheden den kommunikationsstrategiske udfordring i forbindelse med at skabe et community. En hver idiot kan finde ud af at etablere en webside med fora og blogs, men for at få succes med sit community, er man nødt til at forstå, hvad det er, der tænder brugerne – og særligt de brugere, som er netto-udbydere af information.

En variant af denne community model beskriver communities, hvor viden er mere værdifuld og hvor der er meget stor forskel på de folk der er på toppen af videnspyramiden og de folk, der er i bunden af pyramiden.

Dette kunne f.eks. være et community for folk, der handler med aktier (i stil med Zecco.com, som Hello har være med til at bygge). I et sådant community vil man opleve, at folk der sidder inde med værdifuld viden vil være utilbøjelige til at dele denne viden med folk, som er på et meget lavere vidensniveau end dem selv. De kloge dyr i skoven gider kun netværke med dyr der er næsten lige så kloge som dem selv eller endnu klogere.

Dette skaber en speciel situation, hvor man er nødt til at konstruere en anden type community, hvor viden ikke flyder frit mellem alle medlemmer, men hvor viden i stedet udveksles mellem medlemmer, der ligger tæt op af hinanden på vidensudviklingskurven. Når man konstruerer et sådant community skal man altså i langt højere grad tænke på at skabe en række af netværksgrupper, hvor folk kan finde sammen med ligesindede eller folk på samme vidensniveau som dem selv.

Dette er naturligvis en udfordring, fordi det ikke altid er helt nemt at vurdere hvor på kurven medlemmerne ligger, hvilket gør det svært for medlemmer at matche sig selv med andre medlemmer. Udfordringen består altså i, at finde vurderingskriterier, der afspejler medlemmernes vidensniveau.

På et finansielt community kunne et sådant vurderingskriterium f.eks. være medlemmernes succes med deres portefølje. På den måde kunne succesfulde tradere matche sig selv op med andre succesfulde tradere.

På andre typer af communities kunne man indlægge muligheder for, at brugerne kan vurdere hinandens indlæg eller bidrag til fællesskabet og derefter lægge denne vurdering til grund for en samlet vurdering af det enkelte medlem. På den måde ville populære og aktive medlemmer af et community kunne matche sig selv med andre populære og aktive medlemmer.

Der er sandsynligvis mange andre modeller og afarter af denne model, men det er min erfaring, at man med disse to modeller kan komme rigtig langt i forhold til at sømme den grundlæggende community strategi på plads i de tidlige faser af et projekt.

Boganmeldelse: The Starfish and the Spider

(Dette indlæg har også været bragt som artikel i Kommunikationsforum)

Man kender snart opskriften lige så godt som en klassisk spaghetti med kødsovs. Man tager en rigtig god konceptuel idé, som kan forklare en masse ting på samme tid. Derefter giver man idéen et ”catchy” navn, som er nemt at huske og som helst har en form for billedlig forklaringskraft, der gør den endnu nemmere at huske. Så tilføjer man med løs hånd en masse hverdagseksempler bestående af alt fra internet start-ups til karismatiske personligheder, og så et stænk af historiske eksempler fra de forrige århundreder. Til slut rører man det sammen i en helt speciel abrupt fortælleteknik, hvor man starter på et eksempel, hopper til et andet eksempel, nævner lidt løs teori, gentager sig selv et par gange, opsummerer jævnligt for så endelig at vende tilbage til det første eksempel og så fremdeles. Endelig præsenteres det hele i en let læselig bogform, som absolut ikke må være meget længere end 200 sider. Bogen præsenteres på en webside og forfatterne turnerer verden rundt de næste tre år og scorer kassen indtil de skriver deres næste bog.

Retterne der kommer ud af denne opskrift har de seneste år haft titler som ”The Tipping Point”, ”Blink” ”The Long Tail” og ”The Wisdom of Crowds”, for nu at nævne nogle af de mere velsmagende retter fra genren.

Det seneste skud på stammen hedder ”The Starfish and the Spider” og er skrevet af Ori Brafman og Rod Beckstrom. The Starfish and the Spider forsøger ganske uden blusel at lægge sig op af genrens forgængere ”The Tipping Point” og ”The Wisdom of the Crowds”. Bogen har en ganske simpel idé, som er baseret på en let forståelig biologisk metafor om forskellen på søstjerner og edderkopper. Idéen forfølges gennem beskrivelser af en lang række eksempler, mennesker og virksomheder alt imens, der flettes lidt teori og opsummeringer ind rundt omkring. Bogen er i øvrigt læst på en fredelig eftermiddag i sommerhuset og der er nok ikke mange, der ikke forstår bogens grundlæggende budskaber efterfølgende.

”The Starfish and the Spider” er altså på mange måder næsten en parodi på sin egen genre af amerikanske business-light bøger. Både fortælleteknisk og indholdsmæssigt er der ikke mange udfordringer til læsere, der allerede har Malcolm Gladwell og Chris Anderson stående på hylden.

Når det er sagt, er The Starfish and the Spider alligevel en glimrende og inspirerende bog, som man kan glæde sig til at læse på samme måde som man i barndommen glædede sig til den næste jumbobog – selvom den var nummer 279 i rækken.

Pointen i søstjernen og edderkoppen er kort fortalt – og det kan fortælles kort – at decentraliserede organisationer på trods af kaos og mangel på struktur ofte er langt overlegne i forhold til hierarkiske og centraliserede organisationer. I bogen sammenlignes decentrale organisationer med søstjerner, som er kendetegnet ved, at de ikke har noget centralnervesystem eller et centralt hoved med en hjerne, der styrer resten af kroppen. Skærer man en arm af en søstjerne vokser der simpelthen en ny arm ud, og med visse arter vokser der sågar en hel ny søstjerne ud af den kropsløse arm. Dette fantastiske fænomen kan kun lade sig gøre, fordi søstjerner ikke styres af en central enhed, men tværtimod har decentraliseret sine styringsfunktioner til alle dele af kroppen.

Modsætningen til søstjernen er edderkoppen – og i øvrigt en meget lang række af andre dyr. Men edderkoppen er i bogen valgt som eksempel på grund af sin umiddelbare overfladiske lighed med søstjernen. Edderkoppen er kendetegnet ved at have en central hjerne, som diktatorisk styrer resten af kroppens funktioner. Skærer man et ben af en edderkop, kan den leve videre med sit handicap. Skærer man flere ben af, begynder den at få problemer og skærer man endelig hovedet af en edderkop, så dør den.

Edderkoppen og søstjernen er derfor en perfekt biologisk metafor på to styringsprincipper – det centraliserede og det decentraliserede – som også i menneskenes verden kæmper en kamp på liv og død.

Og der var virkelig tale om liv og død – måske nok mest død – da de spanske conquistadorer indtog det amerikanske kontinent og kæmpede sig fra det sydlige Amerika op mod det Nordamerikanske kontinent. Indianerstamme efter indianerstamme måtte underkaste sig spaniernes overlegne krigsførsel og overlegne evne til at nedkæmpe enorme og velorganiserede indianske civilisationer.

Lige indtil de stødte på Apacherne i det område af USA, som vi i dag kender som New Mexico. I modsætning til Inkaerne og Aztekerne, som var edderkopper – stærke centraliserede civilisationer – var Apacherne søstjerner – kendetegnet ved, et decentralt styringsprincip, hvor der ikke fandtes egentlige høvdinge, men kun karismatiske lederskikkelser – Nant’ans – hvoraf den mest kendte i dag er Geronimo.

Spanierne troede naturligvis, at de kunne bekæmpe Apacherne som en hver anden edderkoppe-organisation ved at skære hovedet af organisationen. Derfor indledte man en storstilet jagt på Geronimo, fordi man mente, at han var manden, der styrede Apacherne. Da man endelig fik fanget Geronimo skete der dog noget mystisk. I stedet for at modstanden smuldrede, fortsatte modstanden – og faktisk oplevede man bare, at modstanden nu blev endnu stærkere og endnu mere decentraliseret og derfor sværere at skære hovedet af.

Apache eksemplet er et bærende eksempel igennem hele bogen og det er også nærmest skræmmende illustrativt når Beckstrom og Brafman senere kaster sig over henholdsvis pladeindustrien og USA’s kamp mod terror.

Pladeindustrien er ligesom de spanske conquistadorer et eksempel på en edderkop, der har suget magt og ressourcer til sig i et centraliseret organiseringsprincip. Da pladeindustrien opdagede de første eksempler på, at et decentraliseret organiseringsprincip var begyndt at snige sig ind på deres branche i form af peer-to-peer fildeling, blev der slået hård ned på modstanderne. Men ligesom de spanske conquistadorer forstod pladebranchen ikke – og det gør den vist stadigvæk ikke – at decentrale organisationer ikke kan bekæmpes ved at skære hovedet af organisationen. Pladebranchen kastede sig først over Napster og sagsøgte dem fra hus og hjem. Derefter muterede Napsters centrale peer-to-peer serverstruktur ud i andre systemer som Kazaa, hvor serverstrukturen er decentral og derfor sværere at ramme. Disse systemer fik også kniven af pladeindustrien, hvorefter fildeling endelig decentraliserede helt ud i systemer som eMule, hvor man ikke længere ved hvem der har skrevet programmet – man ved udelukkende, at der er millioner af mennesker der deler filer, men der er ikke længere noget hoved at skære af.

Konklusionen er, at stærke decentrale organisationer forsvarer sig mod centrale organisationer ved at blive endnu mere decentrale. Jo mere den centrale organisation angriber den decentrale organisation med traditionelle magtmidler jo mere decentral og dermed stærkere bliver den decentrale organisation.

Enter Osama Bin Laden.

Da Al Qaeda i september 2001 ramte verden med chok, valgte Amerikanerne – ganske ligesom de spanske conquistadorer og pladeindustrien – at svare igen med rå magt, der gik efter at skære hovedet af modstanderen. Man bombede Afghanistan, invaderede Irak og udlovede en eksorbitant dusør på Osama Bin Ladens hoved. Men hvad skete der? I stedet for, at Al Qaeda smuldrede i mangel på sine centrale træningsbaser i Afghanistan, blev organisationen tvunget til at blive endnu mere decentral – og dermed endnu stærkere og sværere at bekæmpe. Før 2001 kunne man med nogenlunde sikkerhed sige, at Al Queda holdt til i bestemte områder af verden – i dag er Al Qaeda blevet en decentraliseret søstjerne, hvis arme kan vokse ud når og hvor man mindst venter det.

The Starfish and the Spider er fyldt med denne slags eksempler, som måske til tider virker en anelse letkøbte, men som alligevel giver et friskt perspektiv på nogle emner, som man normalt ser i et andet lys. Ind i mellem bogens mange eksempler forsøger forfatterne dog også at opstille otte overordnede principper for, hvad der kendetegner den decentrale organisation.

1. Når decentrale organisationer bliver angrebet, bliver de ofte endnu mere åbne og decentrale, hvilket gør dem endnu sværere at bekæmpe.

2. Det er nemt at tage fejl af en søstjerne! Første gang man støder på en søstjerne ligner det ikke nødvendigvis en søstjerne. Ofte ser man kun et kaotisk sammensurium af individer uden umiddelbar sammenhængskraft, og derfor kan det være svært at spotte truslen før den har trukket tæppet væk under brancher eller civilisationer.

3. Decentrale organisationer har ikke en central intelligens. Intelligens og viden er spredt ud i alle dele af organisationen. Dette giver den fordel, at viden og evne til at handle faktisk er til stede der hvor handlingen foregår.

4. Decentrale organisationer kan nemt mutere. Hvis de bliver angrebet muterer de ofte til endnu mere decentrale organisationer.

5. Decentrale organisationer sniger sig ind på deres ofre. På grund af deres evne til at mutere hurtigt kan decentrale organisationer lynhurtigt transformere industrier og brancher, før de opdagede hvad, der ramte dem.

6. Når industrier bliver decentraliseret, siver profitterne ud af industrien. Penge, magt og ejendomsret er fænomener, som kun kan beskyttes af et centralt organiseringsprincip. Lige så snart decentralisering sniger sig ind på en industri vil pengene, magten og ejendomsretten sive ud af organisationen.

7. Når man placerer mennesker i en decentral og åben organisation, vil de have en naturlig lyst til at bidrage til organisationen. I modsætning til den centrale hierarkiske organisation, hvor folk tvinges eller beordres til at handle, udfører folk i den decentrale organisation deres arbejde ganske frivilligt.

8. Når centraliserede organisationer bliver angrebet, bliver de ofte endnu mere lukkede og centraliserede, hvilket i nogle tilfælde kan være en effektiv taktik, som dog har mange bivirkninger i form af øget overvågning, kontrol og nærmest totalitære styringsformer.

Igennem det meste af bogen sidder man tilbage med en fornemmelse af, at beskrivelsen af henholdsvis centrale og decentrale organisationer er for arketypisk og ikke giver plads til mellemveje. Den decentrale organisation prises og hyldes som effektiv, kreativ, nytænkende, overlevelsesdygtig, omstillingsklar, altruistisk og meget meget mere. Man kan dog ikke lade være med at tænke på de mange fantastiske civilisationer, opfindelser, virksomheder og produkter, som udelukkende er kommet til verden på grund af stærkt hierarkiske og bureaukratiske organisationsstrukturer. Wikipedia er et fantastisk decentralt leksikon, men Amazon.com, som er en ret centraliseret organisation er på mange måder lige så revolutionerende som Wikipedia. Tilsvarende er Apacherne også en fascinerende stamme, men de har aldrig løftet sig til samme kulturelle storhed som andre stærkt centraliserede civilisationer gennem verdenshistorien.

Heldigvis slutter bogen af med en beskrivelse af det som forfatterne kalder hybridorganisationer, som er eksempler på organisationer, som har træk af både den centrale og den decentrale organisation. Som eksempel nævnes E-bay, som på mange måder er en decentral organisation, hvor det er sælgerne og køberne der skaber organisationen. Men E-bay har alligevel haft brug for at købe Pay-pal, som er et stærkt centralt styret betalingssystem. Uden det centraliserede Pay-pal ville det decentrale E-bay ikke fungere helt optimalt, fordi sælgerne og køberne ville have svært ved at gennemføre transaktioner.

Bogen slutter derfor af med at konkludere at moderne virksomhedsledelse i virkeligheden drejer sig om at finde ”the sweet spot” mellem decentral og central styring. The sweet spot ligger forskellige steder i forskellige brancher i forskellige perioder. Musikbranchen var oprindeligt meget decentral (før optageteknikken), så blev den stærkt centraliseret, og nu er den på vej til at bliver meget decentraliseret igen. Tilsvarende er der brancher, som bankverdenen, som nok vil blive ved med at være relativt centraliserede, mens andre brancher, som medieverdenen, vil være nødt til at rykke deres sweet spot længere og længere i retning af decentralisering.

På trods af, at de ofte har bekriget hinanden, kan søstjerner og edderkopper altså sagtens leve side om side i den samme virksomhed eller den samme branche. Kunsten er ikke at vælge, om man skal være decentral eller central. Kunsten er, at finde placeringen af det bløde punkt, som passer perfekt til ens branche på det givne tidspunkt i historien.